ＨＩＰＰＯ大野の雑記帳

韓国のKOSPI(韓国総合株価指数)は、昨日7月13日に約9％急落し、一時的に取引停止(サイドカー)が発動されるなど、大きく値を崩しました。

今回の急落は、AIブームの象徴だった半導体大手SKハイニックスが1日で15％を超える下落となり、サムスン電子も10％を超える下落し、KOSPI全体を押し下げました。利益確定売りに加え、AI向けメモリー需要の先行きや2027〜2028年の供給過剰への懸念が背景にあります。

そんな韓国では、株式市場だけではなく、小売業界でも大きなニュースが飛び込んできました。経営再建中の韓国の大手スーパー「HOMEPLUS(ホームプラス)」に対し、裁判所による企業再生手続きの廃止決定が出され、資金繰りの悪化から各地で営業停止や一時休業が相次ぎ、事実上の営業継続が困難な状況に陥ったと報じられています。

単に不採算店舗を何店か閉めるというレベルではありません。韓国を代表する大型スーパーが存続の危機に立たされているのです。このニュースを見て、私が最初に思い出したのは、ソウルワールドカップ競技場でした。

2002年の日韓ワールドカップで使用されたソウルワールドカップ競技場は、サッカーを見るためだけの施設ではありません。スタジアムの下や周辺には、大型スーパー、映画館、飲食店などが入った商業施設が整備されています。

最初にここへ入っていた大型スーパーは、フランス系の「カルフール」でした。その後、この店舗はカルフールからホームエバーへ、さらに現在のHOMEPLUSへと姿を変えています。

カルフールは1990年代から韓国へ進出し、大型店を展開していました。しかし、韓国の消費者や商習慣への対応に苦戦し、2006年に韓国市場から撤退します。

ちなみに、日本市場への参入は2000年、撤退は2005年でした。当時は「黒船来航／世界第2位の小売企業が日本へ」と話題になりましたが、日本市場でも成功することはできませんでした。

韓国国内のカルフール店舗を買収したのは、衣料品や流通事業を展開するEランドグループでした。買収後、店舗名は「ホームエバー」へ変更されます。

ところがEランドも、カルフール買収による多額の借金を抱えていました。さらに非正規雇用問題による大規模な労働争議や営業不振も重なり、ホームエバーは巨額の赤字を計上。買収からわずか2年ほどで、再び売却されることになります。

2008年にホームエバーを買収したのが、当時イギリス最大手スーパー「テスコ」の傘下にあったHOMEPLUSでした。こうしてカルフールの店舗はホームエバーを経てHOMEPLUSへと変わっていきました。ソウルワールドカップ競技場の店舗も、その一つです。

ちなみにテスコも日本へ進出しています。2003年に「つるかめランド」を買収して日本市場へ参入しましたが、こちらも2011年に撤退しました。カルフールもテスコも、日本市場では成功できなかったのです。

ただし、HOMEPLUSそのものはカルフールを引き継いで誕生した会社ではありません。1997年にサムスン物産の流通事業としてスタートし、1999年にはサムスンとテスコによる合弁会社「サムスンテスコ」となりました。

テスコは韓国へ資金や小売ノウハウを持ち込み、HOMEPLUSは急速に店舗網を拡大します。さらに2008年には旧カルフール系のホームエバー約35店舗を買収。これによってHOMEPLUSは韓国第2位の大型スーパーへと成長しました。

つまりHOMEPLUSには、
・サムスンとテスコが新規出店した店舗
・カルフールからホームエバーを経て引き継いだ店舗
この2種類が混在していたことになります。

HOMEPLUSは、時代遅れのスーパーだったわけではありません。2011年にはソウルの地下鉄駅に「バーチャルストア」を設置し、世界中から注目を集めました。

駅構内の壁いっぱいに商品棚を再現し、利用者は商品のQRコードをスマートフォンで読み取るだけで買い物ができます。注文した商品は自宅へ配送されるため、会社帰りに重い米や水、日用品を持ち帰る必要がありません。

当時はまだスマートフォンもネットスーパーも現在ほど普及していませんでした。「お客様を店舗へ呼ぶのではなく、駅そのものを売場にする」という発想は非常に斬新で、世界中のマーケティング関係者が視察に訪れました。実は私も、ソウルまでこのバーチャルストアを見学に行った一人です。

当時は「未来の買い物はこうなるのか」と感心したことを今でも覚えています。だからこそ、今回のHOMEPLUSの経営危機は本当に信じられませんでした。

順調に見えたHOMEPLUSですが、大きな転機が訪れます。2015年、テスコは本国の経営再建を優先するため、韓国事業を売却しました。

買収したのは韓国最大級のプライベートエクイティファンド(PEファンド)であるMBKパートナーズです。買収額は約61億ドル。アジア最大級のLBO(レバレッジド・バイアウト)案件でした。LBOとは、企業の資産や将来の利益を担保に、多額の借金をして会社を買収する手法です。

もちろん成功すれば大きな利益になります。しかし利益が伸びなければ、買収時の借金そのものが企業経営を圧迫します。HOMEPLUSは、まさにその状況へ陥っていきました。

もちろん、経営悪化をMBKだけの責任にすることはできません。韓国の流通業界そのものが大きく変化したからです。特に大きかったのはクーパンなどネット通販の急成長でした。

水や米、日用品まで翌日には自宅へ届く。そうなれば郊外の大型スーパーへ車で行く必要は減ります。一方、大型スーパーは広い売場、駐車場、人件費、光熱費、設備更新費など莫大な固定費を抱えています。

売上が伸びている間は店舗数が武器になります。しかし売上が減れば、その店舗網が重荷へ変わります。新型コロナウイルスも消費者をネット通販へ移行させる大きなきっかけとなりました。HOMEPLUSは、重い財務負担を抱えたまま、業態そのものの変化に直面することになったのです。

HOMEPLUSは2025年に企業再生手続きを申請しました。しかし裁判所の調査では、営業を続けるより資産を売却した方が価値が高いという厳しい結果が示されました。

MBKも約2兆5,000億ウォン相当の株式を放棄すると表明し、事実上、投資案件として失敗を認める形となりました。現在は買い手探しが続けられていますが、資金繰りは極めて厳しい状況です。

報道では、商品がほとんど無くなった売場や、撤退準備を進めるテナント、半額セールへ殺到する買い物客の姿が伝えられています。

スーパーは毎日現金が入ってくる商売です。しかし、その裏では毎日、仕入代金、人件費、物流費、電気代が支払われています。資金繰りが止まれば商品は入荷せず、売場は少しずつ空になっていきます。これは閉店セールではなく、企業の信用が失われた結果なのです。

今回のHOMEPLUS問題は韓国だけの話ではありません。日本でも大型総合スーパー(GMS)は苦戦しています。フランス・カルフールは撤退。イギリス・テスコも撤退。アメリカ・ウォルマートも西友を売却して日本市場から撤退しました。イトーヨーカドーも大量閉店を進めています。

一方で躍進した企業があります。それがドン・キホーテです。ドン・キホーテは、総合スーパーとは逆の発想でした。狭い通路、圧縮陳列、宝探しのような売場づくり、深夜営業。

さらにユニーをグループ化し、アピタやピアゴをMEGAドン・キホーテへ転換することで、大型店舗を再生させています。大型店舗そのものが悪いわけではありません。重要なのは、その建物を時代に合わせてどう使うかなのかも知れません。

流通業界では、「店舗を増やせば勝てる」という時代は終わりました。これから求められるのは、大きな店舗を持つことではなく、消費者の生活スタイルの変化に合わせて店舗の役割そのものを変え続けることなのでしょう。

HOMEPLUSの経営危機は、韓国だけの話ではありません。日本の流通業界にとっても、これからの大型店舗のあり方を考えさせられる出来事だと感じています。

クレジットカード決済代行を手がける「全東信」が大阪地裁に破産手続きを申請したとの報道から数日が経過しました。

私は「今どきの飲食店はリクルートのAirペイ・三井住友カードのstera pack・楽天ペイのどれかだろう」と思っていたので、最初はあまり気に留めていませんでした。ちなみに弊社は楽天ペイを利用しています。カード払いされた代金は最短で翌日に入金され、今では前述の3社であれば、カード利用から数日以内に現金化されるのが当たり前になっています。

ところが調べてみると、この会社は意外にも多くの飲食店と契約していたそうで、全国の飲食店や小売店から悲鳴が上がっているようです。

全東信は、まだカード売上の入金まで1か月以上かかることも珍しくなかった時代に成長した企業でした。また、大手カード会社と直接加盟店契約を結ぶことが難しい店舗に対しても、決済サービスを提供していたケースが多かったようです。

日本飲食団体連合会は、「全東信の決済端末の使用を直ちに停止すること」「カード決済したにもかかわらず未入金となっている売上代金の回収が困難になる可能性がある」と緊急声明を発表しています。

カード決済の売上が大半を占める飲食店も少なくないでしょう。特に高級店では、その割合はさらに高いと思われます。もしキャバクラやホストクラブで先週分の売上入金が突然止まったら、店舗の資金繰りは一気に悪化し、存亡の危機に陥っても不思議ではありません。

全東信は1987年、大阪南飲食事業協同組合として設立され、長年にわたり飲食店向けのクレジットカード決済代行事業を展開してきました。

しかし今回の件を見ると、決済代行会社は単なる「カード決済の窓口」ではなく、「売上金を一時的に預かり、加盟店へ送金する金融インフラ」でもあることがよく分かります。

飲食店や小売店の経営者は、どうしても決済手数料の安さに目が行きがちです。しかし本当に重要なのは、「確実に、そして速やかに売上金が入金されること」ではないでしょうか。

キャッシュレス化が進んだ現在、売上金が1週間、2週間止まるだけでも資金繰りに深刻な影響を与えます。利益が出ている店であっても、現金が回らなければ経営を続けることはできません。

「どこの決済会社を選ぶか」は、単なるコスト比較ではなく、会社の資金繰りを左右する重要な経営判断です。

正直なところ、私はこのような昔ながらの仕組みを中心に事業を続けている決済代行会社が、現在でも一定のシェアを持っていることを知りませんでした。調べてみると、業界には地域密着型や業種特化型の決済代行会社も存在するようです。

これまで決済代行会社の経営状況まで気にして契約していた経営者は、それほど多くなかったかもしれません。しかし今回の全東信の破綻は、「決済会社も取引先であり、その信用力も経営リスクの一つである」という事実を、多くの経営者に改めて認識させる出来事になったのではないでしょうか。

キャッシュレス決済は便利な仕組みですが、その便利さは決済代行会社の信用の上に成り立っています。だからこそ今一度、自社の売上を預ける相手が本当に信頼できる会社なのかを見直す良い機会なのかもしれません。

「社長になれば自由とお金が手に入る」そんなイメージを持つ方もいるかもしれません。少なくとも28年前の私は、そう信じていました。私自身もそう思って1998年2月の長野オリンピック終わりで独立しました。

あれから28年が経過。法人設立から21年が経過し、いよいよ22期目をスタートさせました。今分かっているのは、30歳で広告代理店を退職した時の年収を超えたことは1度も無いってこと。資金繰りは一瞬の休みも無く続き、経営は常にトラブルの連続でした。

資金繰り、人材不足、クレーム、採用、値上げ、取引先との交渉、社員の悩み・・・、会社が大きくなればなるほど、問題は減るどころか、むしろ種類が増えていきます。そんなわけで、独立から8年目の2006年には、40歳での離島移住を発表し、法人を畳む決断をしたこともありました。

結果的には完成していた六本木ヒルズと、完成間近だった東京ミッドタウンのイベントスペース開発やメディア開発というお仕事が入って来たことで、それを頑張ることになって現在に至るのですが、思い返せばいろいろありました。

1992年のバブル崩壊は「2度と来ない」といわれましたが、1995年には阪神淡路大震災の直撃を受け、1997年にはアジア通貨危機と山一證券・北海道拓殖銀行等の破綻が発生、2000年にはITバブル崩壊、翌年はアメリカ同時多発テロ事件、2008年リーマン・ショック、2011年東日本大震災と、何度もバブル崩壊はやって来ました。直近だとコロナです。

その昔は、仕事があっても入金は2〜3か月後ということも珍しくありませんでした。手形取引が当たり前で、90日手形や120日手形を受け取ることは日常茶飯事。月末締めの翌月末90日の手形だと、手元にお金が入って来るのは最大150日後。大手広告代理店も以前はそう(今は翌月現金)でした。

一方で、社員の給料、外注費、社会保険料、税金は待ってくれません。「毎日、通帳残高と支払予定表を見ている」そんな社長も決して少なく無いでしょう。私はその一人です。

金融機関は、会社の業績が悪くなってからでは融資に慎重になります。経営者の多くは資金繰りが厳しくなって、はじめて業績悪化に気づきます。業績悪化に気づいた時には融資を受けられず、結果的に破綻へ至るということは珍しくありません。

私もそんな経営者でした。決済日や給料日に現金が無く、あわててキャッシングを受けたことは1度や2度ではありません。複数の金融機関から500万円以上ものキャッシングを受けたこともありました。資金繰りは単なる数字ではありません。夜眠れなくなるほどのストレスなのです。

今の経営者は、仕事だけを見ていればいい時代ではありません。社員に起因する問題が次々発生します。突然出社しなくなる。夫婦問題でメンタルを崩す。親の介護で退職したいと言われる。経営者が「頑張って支えよう」と思えば思うほど、それらの問題すらも抱える事になります。

忙しいのに利益が残らない。材料費が上がる。電気代が上がる。人件費も上がる。それでも価格転嫁ができない。利益は出ないけど断ったら次の仕事が来ない。どうどう巡りです。

求人は求人広告を出せばいいと思っている方も多いでしょう。マイナビ・ビズリーチ・リクルートエージェント・doda・エン転職等に広告を出すごとに50万円から100万円がかかります。採用できると採用した人材の年収の30％以上を成功報酬として支払うケースも珍しくありません。そんな大金かけられますか？

請求書は発行した。納品も終わった。それでも入金されない。電話をすると、「経理のミスで来月になります・・・」そんなことを平然と言う大企業社員も少なくありません。会社は売上ではなく現金で動いています。未収金は資金繰りだけでなく、経営者の精神も大きく消耗させます。

家賃、コピー機、ビジネスホン、パソコン、クラウドサービス、固定電話通信費、携帯電話通信費、社用車・・・なんだかんだとお金は毎月出て行きます。売上が減っても、固定費だけは静かに会社を圧迫し続けます。

現場のミス。SNSでの炎上。顧客からの厳しい苦情。最後は社長が出ていくことになります。謝罪し、説明し、ときには理不尽な要求にも対応する。「なぜ自分が」そう思っても、会社の看板を背負っている以上、逃げることはできません。

会社の業績が悪くなった時、多くの社長は真っ先に自分の役員報酬を下げます。社員の生活は守りたい。取引先への支払いも止められない。だから最後は自分が我慢する。経営者なら当たり前かもしれません。でも私は法人設立後1度も賞与を受け取れたことはありません。

休日でも売上を気にする。旅行中でもメールを見る。夜中に目が覚めて資金繰りを考える。経営者は体を休めることはできても、頭を休めることが難しい職業です。しかも社員には不安を見せられず、家族にもすべてを話せない。この孤独感も、経営者ならではのものです。

仕事があるから事務所へ行ってるのに、事務所につくやいなや「パソコンの調子がおかしい」「メールの送受信ができない」等と言われることもあります。「修理屋だとでも思ってるのか？」と腹立つこともあるのですが、グッと押し殺してそれらへ対応するのも経営者です。

会社には社員がいます。その家族がいます。取引先がいます。お客様がいます。だから「辞めたい」と思う日があっても、簡単には辞められません。経営とは、数字を管理する仕事ではなく、多くの人の生活と期待を背負い続ける仕事なのだと思います。

経営者になってからの28年間、「トラブルのない日」はほとんどありませんでした。資金繰り、人材、営業、クレーム、制度変更、景気の変化、そしてコロナ。一つ解決したと思えば、また次の課題がやって来ます。

だから最近は、「トラブルが起きない会社」を目指すのではなく、「トラブルが起きても乗り越えられる会社」を目指すことの方が大切なのだと考えるようになりました。というか、企業経営はトラブルの連続なのです。

経営者とは、次々と起こる問題を一つずつ解決しながら、それでも事業を続ける人のことなんだと思うようになりました。法人設立とは、歴史を未来永劫つづけますという宣言であり、設立した以上は永続的に続ける覚悟も必要なのだと思うようになりました。

法人設立から22期目がスタートしました。これからもきっと、さまざまなトラブルが待っているでしょう。それでも一つひとつ乗り越えながら、会社を未来へつないでいきたいと思います。今後ともどうぞよろしくお願いいたします。